Kryzys gospodarczy i społeczny wywołany pandemią koronawirusa wymusił w LPP nową strategię biznesową. Transformacja technologiczna, logistyczna i sprzedażowa zaplanowana na kolejne trzy lata, na skutek pandemii musiała zostać zrealizowana w 3 tygodnie. Dokonując pełnej integracji sprzedaży poprzez kanały stajonarne i internetowe, LPP stała się dziś pierwszą polską omnichannelową organizacją.

W okresie lockdownu, podobnie jak większość firm z branży, LPP stanęło przed wyzwaniem utrzymania stabilnej sytuacji finansowej spółki. Ostrożność w dysponowaniu gotówką i dyscyplina kosztowa przyniosły efekty. Część firm nie przetrwała jednak próby czasu, wiele uznanych brandów zniknęło z rynku. LPP przetrwało najcięższy okres dzięki szybkim i odważnym decyzjom w obszarze logistyki opartym na autorskich rozwiązaniach technologicznych, oraz dzięki poduszce finansowej przygotowanej na spodziewany już od dwóch lat kryzys.

- LPP było, jest i pozostanie firmą rodzinną, a wynikająca z tego faktu kultura organizacyjna była kluczowym czynnikiem sukcesu w okresie lockdownu. Szybkość i zwinność w działaniu, krótki proces decyzyjny, przestrzeń do eksperymentowania i patrzenie dalej niż perspektywa najbliższego kwartału pozwoliły nam szybko i sprawnie dokonać zmiany w podejściu do naszego biznesu. Dziś to klient decyduje, gdzie chce wydać swoje pieniądze, a my - niezależnie od preferowanego przez niego kanału, chcemy zaoferować mu produkt, którego potrzebuje i poziom serwisu, jakiego oczekuje. Dzięki pełnej integracji i zharmonizowaniu naszych kanałów sprzedaży oraz pracujących na ich rzecz struktur, dostosowaliśmy się do wyzwań nowej rzeczywistości, która w LPP nazywa się omnichannel – komentuje Marek Piechocki, prezes zarządu LPP.

LPP od kilku lat konsekwentnie zwiększa nakłady na wdrażanie i rozwój nowych technologii. Od 2016 roku spółka przeznaczyła na projekty i rozwiązania informatyczne wspierające kluczowe obszary już ponad 180 mln zł. Dzięki temu w pierwszych miesiącach pandemii e-commerce w LPP osiągał trzycyfrowe wzrosty. Marka Reserved jako pierwsza została wyposażona w technologie RFID, rozwiązania chmurowe dla sklepów online, system optymalizujący kompletację zamówień internetowych, modyfikacje w zarządzaniu magazynami i autorską platformę logistyczną integrującą systemy firm kurierskich.

- Zespół IT w LPP dorównuje dziś wielkością największym firmom informatycznym w kraju. Stworzyliśmy własne rozwiązania, które znamy od podszewki i które zostały uszyte na miarę naszych potrzeb. Paradoksalnie pandemia dała LPP potężny impuls innowacyjny przyspieszając znacznie prace nad projektami, z których wiele zaplanowanych na trzy lata byliśmy w stanie zrealizować w kilka tygodni. Bez tego, a przede wszystkim bez ogromnego wysiłku naszych pracowników, nie było szans na sprawną obsługę dynamicznie rosnącej skali zamówień internetowych, a tym samym wypracowania przychodów z tego kanału na poziomie pozwalającym zrekompensować zerowe przychody ze sprzedaży stacjonarnej. Przemodelowanie Centrum Dystrybucyjnego w Pruszczu Gdańskim, dostosowanego dotychczas do hurtowej wysyłki towarów do salonów, na magazyn do obsługi pojedynczych zamówień klientów e-commerce, pozwoliło na wysyłkę nawet 100 tys. szt. odzieży dziennie. Tym samym wydajność logistyki LPP w tym okresie wzrosła aż o 300 proc. – komentuje Jacek Kujawa, wiceprezes zarządu LPP.

Puntem wyjścia dla całej transformacji LPP była zmiana podejścia i uznanie, że sieć stacjonarna i sklepy online stały się zintegrowanym kanałem z jednym stockiem i spójnym podejściem do produktu i klienta. - W ciągu ostatnich miesięcy LPP w jakimś sensie urodziło się na nowo. Na sprzedaż patrzymy holistycznie, nie dzieląc jej na sklepy i e-commerce. Produkt ma być dostępny dla klienta tu i teraz, bez względu na to, gdzie jest realizowana sprzedaż i za pośrednictwem jakich narzędzi – mówi Marek Piechocki.

Sednem było wypracowanie spójnego dla wszystkich punktów styku z klientem sposobu prezentacji produktu i komunikacji z klientem. Ponadto dystrybucja musi być bliżej klienta, a więc salony stacjonarne pełnią dodatkową rolę mini-centrów dystrybucyjnych w regionach znajdujących się w oddaleniu od głównych magazynów. - Docelowo chcemy, aby klient, który zamawia produkt w internecie z opcją odbioru w sklepie, jeszcze przed zamknięciem komputera wiedział, że zamówiony towar tam na niego czeka. Takie podejście zapewnia jednocześnie lepsze wykorzystanie potencjału salonów na realizację zamówień e-commerce, redukcję kosztów logistycznych na etapie ostatniej mili, czy zwiększenie traffic’u w sklepach - mówi Jacek Kujawa.

Doświadczenia pierwszej fali pandemii potwierdzają, że w obecnych, wciąż niepewnych warunkach rynkowych kluczowa dla przetrwania biznesu jest gotowość na różne scenariusze. W ostatnich latach spółka rosła o ok. 15 proc. rocznie. 

- Wierzę, że skala biznesu nie będzie mniejsza niż przed kryzysem. Ciągle inwestujemy, rozwijamy się. Być może ten rok będzie słabszy niż rok ubiegły, ale wierzę, że 2021 rok będzie znacząco lepszy. W tym roku zakładałem przychody rzędu 9 mld zł, a w przyszłym myślę, że już kilkunastu mld zł. Patrzę w przyszłość optymistycznie - podsumowuje prezes Piechocki.

Podjęte przez LPP w ostatnim czasie działania i wdrożone zmiany organizacyjne, logistyczne oraz technologiczne, stanowią istotne zabezpieczenie na wypadek wprowadzenia kolejnych ograniczeń w handlu tradycyjnym, ale są też odpowiedzią firmy na nową „normalność” w branży odzieżowej.

Źródło LPP